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►领导者说：★领先的数字企业无一不在组织结构创新上探索出了自己的道路。
本文节选自经机械工业出版社《组织的数字化转型》
(资料图片仅供参考)
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图1：6家美国科技公司的组织架构图领先的数字企业无一不在组织结构创新上探索出了自己的道路。
Web设计师Manu Cornet曾在自己的博客上画了一组美国科技公司的组织结构图，亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果、甲骨文六家公司的组织结构跃然纸上。
看着各不相同的结构网络，人们能感受到这六家公司与传统企业有着巨大的差异（见图1）。它们不但打破了传统的组织结构，彼此的结构设计也很难找到相似之处。独具匠心的组织结构设计为这六家公司在数字化时代的领先发展提供了充分的支撑。
在中国数字化转型企业的实践中，同样能看到本土企业在组织结构创新上的探索，如海尔为了实现面向互联网和数字化的全面转型，彻底转变企业的组织系统，将企业的组织结构分为两种形态——“转型小微\"和\"创新小微\"：构建\"人单合一\"的组织模式，实现生产制造与顾客需求之间的高效协同；为组织成员搭建“人人都是CEO（首席执行官）”式的组织平台。
“海尔创始人张瑞敏曾以‘鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命’这个比喻为启示，认为对于海尔来讲，它需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆和自我挑战。”
为什么这些企业都要对组织结构进行创新设计呢？组织结构是人们在组织内进行分工与协调的方式总和。组织结构设计解决了四个基本关系的问题：
第一，责任与权力的关系，即承担责任的人拥有权力；
第二，责任与资源的关系，即为责任匹配资源；
第三，责任与层级的关系，即有效分工，明确责任归属；
第四，稳定性与动态性的关系，即通过稳定性获得绩效，通过动态性获得适应能力。
这四个基本关系协调了组织所有成员的分工，确保每一个成员努力的方向都与组织目标相关。借助组织结构设计，组织成员在组织中所承担的角色与责任、权力与资源的分配以及成员间彼此协调与管理的关系得以明确，由此企业可以获得更高的组织效率。在数字化时代，影响组织绩效的因素由内部转向外部，管理者开始关注组织效率的新来源，强个体、组织间的协同共生、组织外部环境变化以及数字技术本身构成了新的组织整体效率。
“同时，企业成长速度变快以及由此带来的复杂性加剧，导致一些组织成员跟不上组织变化的速度，因此管理者还需要探讨组织发展对组织成员的影响。些变化促使企业采用灵活的组织结构设计，重构组织结构便成为一个基本趋势。
接下来，我们一起探讨如何重构组织结构。
01
首先，需要解决三大矛盾。每家企业的组织结构都是不同的，这是因为每家企业的战略、规模、环境与技术——影响组织结构的四个关键要素都不尽相同。而且四个要素本身也在变化之中，所以企业需要找到属于自己的解决方案这也与我经常向管理者强调的一个观点一致：组织结构是一个自我的定的关系。
同时，管理者还需要认识到，组织正是通过协调这四个关键要素带来的矛盾和变化，获得组织效能，保障组织目标实现的。要理解组织结构的作用，就需要理解这些矛盾，以及如何通过结构设计来协调矛盾、化解矛盾。
这些矛盾可以概括为以下三大矛盾。矛盾一，组织追求大规模增长与划小单元组织的倾向。
任何企业都需要具有一定的规模，这是企业生存和发展的基础条件。我把企业规模分为三个阶段：
第一个阶段是生存规模阶段，生存规模能够帮助企业在市场上获得一席之地；
第二个阶段是竞争规模阶段，这是企业在行业内获得影响力和发展机会的前提，也是企业应对环境变化的基本条件；
第三个阶段是发展规模阶段，具有发展规模的企业才有可能为持续创新进行投入，拓展第二条增长曲线。从三个规模发展阶段我们可以理解规模本身的价值——规模是支撑企业生存、竞争和发展的基础条件，企业不断追求规模的扩大正源于此，与规模增长相匹配的组织规模也因此相应变大。
在追求规模的同时，企业还需要保持灵活性以应对外部的变化，满足组织成员的内在需求。在组织成长的过程中，人们越来越认同组织中需要一些能够带来幸福感的元素、一些更具亲和力的安排、一些善好的事物。
很多企业的实践证明，要想保证组织的灵活性和员工的*福感，小的单元组织形式才是适合的选择。小组织更灵活，能降低复杂性，人们的协作更容易，舒适感也更强，更有可能实现创新。
如此，追求大规模增长的组织要求和小单元组织结构设计之间便产生了矛盾，而如何解决这一矛盾便是重构组织结构的第一个挑战。其实，解决之道就是运用数字技术。数字技术能有效支撑小单元结构与大规模组织共享信息、协同工作、有效运行，通过“强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层级结构，按照顾客的需要而不是职能来进行组织划分，形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，从而强化组织对于外界的反应速度，适应变革的持续性”矛盾二，管理者对集中管控的偏好与组织的开放灵活性。
早在200多年前，政治家埃德蒙·伯克（Edmund Burke）就指出，中央集权总会导致官僚作风，最终扼杀创新。但是，管理者偏好集中管控，以至于很多企业都采用集中管控的组织结构形式。
这一方面是因为集中管控的确有其优势，它能带来高效率、稳定性，降低系统内复杂性，并由此带来好的组织绩效结果：另一方面，也是更重要的一方面是集中管控让管理者拥有权威感，再加上管理者总是认为自己掌握了全部决策信息，确信自己的决策有利于组织利益，如此，集中管控的选择就进一步得到强化。
在相对稳定的环境下，集中管控有明显优势，但是由此会产生的织僵化、懈怠和官僚主义盛行，而且，随着组织规模的扩大，负面效应会越来越大。随着环境不再稳定，不确定性成为常态，组织必须具有开放性，才能动态适应环境的变化。
所以，管理者要克服自己对集中管控的偏好，与组织一起提高开放性。开放的组织通过分权和授权能形成组织内部人员的协作机制，建立灵活的组织体系，在动态适应环境变化的过程中，借助组织成员的创造力、协作机制以及开放组织与外部的共生合作，获得组织成长与绩效结果。
矛盾三，组织成长带来的复杂程度与员工成长的速度。
企业的战略规划直接牵引着组织的成长，外部环境、技术发展、顾客、网业成长等一系列因素又决定了组织成长的复杂程度。迈克尔·波特（Michael E.Porter）曾指出：全球化的过程正在让竟争的规模愈来愈大，竞争也愈来愈复杂。
在数字技术创造出数字世界与物理世界融合的新世界之后，生态网络之间的广泛连接更加深了其复杂程度。构成企业成长性的业务要素、资源要素和能力要素都需要满足复杂性带来的要求，那些能够驾驭复杂性的企业获得了强劲的成长。
我们必须认识到一个事实；组织成长的核心要素依然是人，人才是组织的首要资产。企业无形资产附加价值的溢价、技术创新带来的增长、企业市场价值的确认……其实都是德鲁克所说的“知识工作者”所拥有的知识资产创造的价值。
但是，我们也必须面对另一个事实；人才在企业间的流动性非常高。这一方面说明组织对优秀人才是非常渴求的，另一方面也说明人的成长与姐织的成长不完全匹配。优秀个体希望选择与其能力匹配的组织，优秀组织同样希望选择与其匹配的个体，双向选择的结果是，大量的优秀人才在组织间流动转换。管理者还需要特别认识到第三个事实，即个体成长的速度远远落后于组织
复杂度程度的增加，如果个体没有极强的学习能力，被组织海汰的概率就会非常高。为解决这一矛盾，企业需要不断更新实现组织目标的方式，并设法通过新的组织结构设计使员工在组织内获得更高的流动性、更多的成长机会以及重大的取得绩效的可能性，赋能员工更好地自主管理、更快地成长。
有关激活组织的研究表明，“运用信息技术协调而非控制或员之间的关联。组织管理者需要借助于网络信息技术以帮助组织成员进行自我管理。例如，建立信息平台，帮助成员在相互尊重与信任的基础上进行知识与资源共享，协作完成组织目标”
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其次，选择“协同-平台化”的组织结构形式。前面所述的三大矛盾，可以通过组织结构设计来解决。在相对稳定的环境下，科层制通常能推动组织获得绩效增长，因为大多数企业的绩效是由其所生产的产品或者提供的服务决定的，只要产品结构不改变，科层制的运作就非常有效。
所以，大规模增长强化了集中管控功能，此时组织成长主要依靠员工的执行力，三大矛盾并不特别突出。按照层级结构确定的分工和流程，降低了组织对员工的依赖和要求，相反，员工对组织的依熊程度很高，这也保障了层级管控模式的有效性。
我们在一家企业的实践现场与企业负责人一起讨论组织结构时发现，这家企业的组织结构与一般企业不一样，它在组织结构设计中直接纳入顾客、市场结构和供应伙伴，以一种平台化管理模式，让组织内外成员围绕着顾客价值创造活动展开协作共创。
看到这样的组织结构设计，我们就能理解同样的环境下，为什么同行的效益都在下待. 这家企业反而取得了良好的业绩。我们还走访了其他一些业绩良好的企业，得到了相同的结论：它们都采用了新的组织结构形式来解决三大矛盾，即“协同-平台化”的组织结构形式。
实现“协同-平台化”组织结构形式，需要做到以下两点：第一，构建一个核心体系，即共享服务体系。
这个体系包含企业运营所依赖的、可共享的各种资源和环境。为了保障这一体系赋能组织成员，需要构建沟通机制、流动机制、业务沉淀机制和共建机制这些相应的机制，以达成协同增效的作用。沟通机制是成员间有效达成共识的基础，能形成目标与价值观的一致性。
流动机制有助于形成各个业务、各个岗位之间的流动性，打破层级固化以及前后台的边界等业务沉淀机制包括信息、知识与资源的沉淀和共享。
共建机制不断强化共享共创的协同增效作用。这一核心体系构建的关键是透明和共创每个组织成员都能清晰地知道其他人的工作，都能及时了解到所有数据和资源，都要分享与共创，并主动把共创所得到的成果沉淀到这个共享服务体系中。
阿里巴巴把这个体系称为“组织中台”，你也可以将其按自己的命名方式命名，但是“从本质上来讲，这是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。
这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场，同时，也将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能
力，对各前台业务形成强力支撑，能够更好地服务顾客。这种更为扁平化的组织形态，也已成为互联网时代越来越多企业组织变革的选择”9。第二，构建一个网络协同体系，即协作工作关系。
组织结构成为连通一体、柔性组合的协同工作网络，这类似于人们一起在线工作的模式。在在线工作模式中，层级与部门之间的边界淡化，人们以任务或者目标驱动协同工作，分工被协作所取代，固化的指令传递被及时反馈和互动所替代，组织成员如同网络结构上的点，与其他点实时相连，确保每个变化都同步到整个组织中。
组织与外部成员之间也是相连的。来自顾客和生态伙伴的信息与组织内相应的信息互通，实现内外部的互动和共享，促进彼此协同决第，共创价值。在这个网络协同体系中，各成员部会围绕着顾客价值创造展开工作，以达到协同增效的目的。
对这种共生效应，企业同样需要设置保障机制，如价值机制、结构机制、共享机制和技术机制。e 价值机制是指成员基于互为主体的理念和以顾客为中心的价值观进行合作，以确保具有统一的价值理念与目标。
结构机制是指形成特定的契约关系、权力责任结构、沟通结构等。共享机制包括信息、知识与资源的共享。技术机制则是实现上述三个机制的条件，关键在于有效利用技术的优势。
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